Группа компаний из сегмента образования, досуга и развития, существующая на российском рынке более 90 лет (NDA)
HR-команда трансформировалась и стала работать в новом составе. Систему контроля и совместной работы нужно было выстроить заново. Основные боли:
- Сотрудники не делятся экспертизой между собой. Это приводит к тому, что команда не использует весь свой потенциал, появляются конфликты
- Сотрудники приходят с проблемами, а не с решениями. Это показывает, что команде не хватает уверенности в своих силах.
- Нет проектного подхода к реализации задач. Теряются время и ресурсы.
Все эти проблемы типичны для большинства команд. Они решаемы и не критичны — главное, вовремя их диагностировать и проработать с сотрудниками.
Задачи мы сформулировали так:
- Синхронизироваться внутри команды.
- Определить сильные стороны команды и зоны роста.
- Определить шаги по усилению команды.
- Сформулировать принципы и подходы к работе.
Сотрудники разделились на две команды: одна работала над внутренним контуром, а другая — над внешним. За 15 минут каждая команда должна была составить критерии успешной HR-команды по своему направлению — какой она может быть.
Критерии формулировали в формате действий. Например: «Мы инициативно делимся наработками по проектам, если такие имеются».
Второй этап — формирование принципов.
На этом этапе мы формировали принципы той самой эффективной HR-команды, которой мы хотели бы быть. Каждый принцип должен был проявляться через поведенческие индикаторы с пояснениями.
Например, что такое «Вовлекаем и вовлекаемся в проекты и процессы друг друга»? Это значит, что мы понимаем, что делает каждый сотрудник. Хвалим, благодарим и отмечаем успехи.
А что такое «Мы находим, удерживаем и развиваем специалистов»? Это значит, что мы оцениваем потенциал каждого сотрудника, помогаем руководителям развивать подчиненных, постоянно внедряем новые практики. И так далее.
Третий этап — анализ сильных сторон и зон роста команды.
Для анализа сотрудники разделились на тройки. Каждая тройка получила по пять зеленых и красных фишек. Зеленые фишки использовались для голосования за сильные стороны, а красные — за зоны роста.
За 15 минут сотрудники в каждой тройке обсуждали принципы, которые были уже сформулированы. Они выбрали один индикатор в каждом принципе, который, по их мнению, является сильной стороной команды, и один индикатор-зону роста.
И затем главный, четвертый этап — поиск решений. Мы определили и сформировали принципы работы идеальной HR-команды, узнали наши сильные стороны и зоны роста. Осталось ответить на вопрос «Почему мы не проявляем нужные индикаторы поведения?» и решить, что можно сделать, чтобы их начать это делать.
Для поиска решений сотрудники разделились на команды. Каждая команда работала над одной зоной роста.
Работа проходила по механике World Cafe. В течение трех раундов по 20 минут сотрудники обсуждали причины, по которым команда не проявляет данный индикатор, и возможные решения для его развития. А после перерыва команды представили и закрепили свои наработки.
Марина Федорович
Специализируется на проектах в области корпоративной культуры, управления вовлеченностью, оценки и развития команд. Самый системный и организованный сотрудник Jobby.
Сертифицированный архитектор сессий и фасилитатор, медиатор и коуч.
Сотрудники выработали пять ключевых принципов с поведенческими индикаторами и сформировали пул действий, чтобы внедрить их в компании. Сессия помогла участникам раскрыться, проговорить не решаемые до этого проблемы и многому научиться. А также посмотреть на свою командную работу через развивающие игровые практики, которые были внедрены в процесс сессии.
— Бесплатные Сайты и CRM.